歌力思的品牌术 - 耐消品
01 11月

【导读】做真正的品牌,夏国新有一套自己的想法。歌力思事事采取“品牌领先策略”,做事以品牌形象为主。

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style=”text-align: center;”>歌力思的品牌术 - 耐消品

上个世纪90年代,夏国新怀揣着创业梦南下深圳,于1996年创立歌力思品牌。成立之初,歌力思就定位于高端女装、服务于优雅时尚知识女性的品牌,经过十多年的发展,在国内高端女装市场已占领一席之地,拥有一批稳定的客户群。

坚持单一品牌,坚持稳定的客户群,夏国新按照自己的步骤稳步前进,而他的目标始终未变:成为具有世界影响力的中国服装品牌。

稳健的渠道策略

“歌力思在发展过程中比较顺,如果说没有经历挫折不算成长的话,那我还没长大。”夏国新开玩笑介绍歌力思的成长,但随后又补充说,“但我希望能始终保持平稳的状态,我不相信失败是成功之母。”

在夏国新看来,歌力思基本上能保持平稳快速发展,一是大行业的背景,二是基于自己的理念。

服装业近些年呈爆炸式增长,九十年代以来,整个行业氛围和深圳的环境为歌力思发展奠定了扎实的根基。1996年,夏国新创立了歌力思品牌。“失败背后一定是有原因的,失败乃成功之母是对失败者说的。”夏国新坚持“不要把失败当成偶然”,在这样的理念下,歌力思的每一步都小心前进。“稳健”一直是歌力思的标签之一,创立以来,歌力思以稳步增长的速度在国内各大城市开店,目前已有330多家。这些门店主要兼容直营店和分销店两种,在一线城市歌力思以直营店为主,加强整体控制能力。在二三线城市多利用分销商的优势,加大覆盖区域。

歌力思对分销商的选择有一套严格的标准,除了考察团队,了解其终端管理能力和资金实力外,歌力思更看重其品牌管理。夏国新说,既然做了,歌力思在当地就要做到数一数二。一些分销商仅仅为了赚钱,合约到期后没能达到要求,希望再给一次机会,但歌力思的态度很坚决,“一定要看其品牌管理能力”。

因为不喜欢失败,夏国新很注重风险可控,“尝试创新要在可控的范围下,我们很少负债,自己风险可控”。2008年金融危机冲击了不少服装企业,但歌力思因其良好的资金链,几乎不受影响。

近几年,歌力思逐渐放慢发展速度,深耕一线城市,“品牌店平均面积不断扩大即是明证”。

专注单一品牌

走进歌力思的门店,裙摆、花边、蕾丝等细节都为传统的职业女装增加了几分“女人味”,凸显女性线条的剪裁正是歌力思的特别之处。

创立歌力思时,夏国新近而立之年,他将目标客户定位为高收入、知识型的女性,年龄在25-40岁、讲究生活品味、高级白领、偏向于事业家庭和谐型女人。这类女人正是他欣赏的类型,他表示,自己对这个客户群体更容易理解,她们不光要求款式漂亮,更注重服装的品质。“从男性角度来说,男士更容易跳出自己的喜好,客观来看待女士服装。”夏国新把握了客户群心理后,将女人味和职业特征结合,在设计和剪裁方面尤为用心。产品多偏收身型,讲究曲线美和束身效果。“许多客户穿上歌力思衣服后,都很惊讶,‘你们的镜子是不是有问题,怎么看起来好像瘦了’”。

歌力思十多年的发展,客户群始终比较稳定。目前主要以三条产品线的内部复合形式发展,为目标群体提供高端的晚礼服、中端的职业服装以及较低端的休闲类服装。

国内外许多知名女装成熟后,大多创立副牌或其他子品牌。但歌力思坚持走单一品牌的路线,夏国新认为,国内市场容量很大,单一品牌做得好将很有潜力,另一方面,中国的服装品牌发展历史短,国外许多品牌经历了几十年的发展,在相对稳定、饱和的情况下才开始走多品牌路线。

国外中高端女装越来越多进驻国内市场,可以预见的是这将对国内中高端品牌造成不小的冲击。“我的想法就是伸出一个拳头出去,会比伸出五个手指出去更有竞争力。”夏国新对于未来的竞争早有预见。

做真正的品牌,夏国新有一套自己的想法。歌力思事事采取“品牌领先策略”,做事以品牌形象为主。自创立以来,歌力思的店铺形象已经过四次更新换代。2011年,歌力思品牌符号由“珍珠”更换为“白玫瑰”,以白色和不同材质浅金为空间色彩的主调,将玫瑰花层叠交错,“这是为了衬托歌力思简约高雅的品牌形象”。

当越来越多的品牌选择“季末打折”时,他再一次坚持“低价打折本身就是慢性自杀”。夏国新说:“早期我们曾提出一个疑问,对一个品牌,是五年、十年不打折对一个顾客的忠诚度更高,还是打折对一个顾客的忠诚度更高?”基于忠诚度的考量和品牌价值,歌力思极少打折,且每年保持一定的价格增速。对于存货处理,歌力思为保护品牌,通常选择在一些特殊地区做短期的特卖活动。

面对电商的冲击,夏国新显得比较乐观,对于高端品牌来说,进驻电商则是多一个销售渠道,但高端女装需要亲身感受,顾客仍需服务和体验,只是两种渠道的问题。品牌对于顾客来说,无论是线上还是线下,满足的需求是共同的,本质上是一样的。

发展历程中,歌力思也曾遇到一些诱惑,如投资房地产的机会。不少原本发展不错的企业在进驻房地产等其他业务后,分散了很多精力和资金,在夏国新看来,“这是个人选择,如果没有坚定的目标,面对诱惑就抵制不住了”。

时尚经营

用苹果iPhone5,倒腾三星S4,玩微信……这位45岁的企业家很喜欢新鲜玩意。

歌力思发展早期,夏国新“承包”了所有的设计工作,几乎事事亲力亲为,最后导致自己很累,员工也有怨言。他当即选择去美国读MBA学习管理,回国后,他聘请了各行业优秀人才来管理公司,自己更像是一个“旁观者”。

夏国新很懂得放权的艺术,业务上充分放权给专业人才,“公司在哪开店我不去看,一个店投资上千万,我授权给他,相信他”。但在人才把控上他要求很严格,“公司哪怕进来一个文员,都要经过我的最终面试”。

他着重培养快乐的企业文化,把企业当成一个大家庭来经营。在这样的文化氛围下,歌力思的员工虽然工资不是同行业最高的,但员工流动率很低。

确立了公司制度后,夏国新把更多的精力投入在设计上。2004年歌力思聘请法国圣罗兰成衣研发总监Jean-Paul Gaultier 先生担任设计顾问,并聘请大量国内外设计人才。

“歌力思主抓设计,这是品牌核心。”夏国新认为,品牌营销是外在的东西,对于顾客来说,核心还是买这件产品,要在设计上花心思。而这正是歌力思的优势:快速推出新品,快速响应客户需求。其秘诀在于,歌力思的SPS系统可以实现小批量甚至单件生产,单件衣服生产出来后,先由VIP顾客试穿并反馈,然后传导到设计和生产部门修改。SPS的响应时间只需传统生产方式的三分之一,也使得歌力思可以真正实施多款少量的模式。

夏国新的办公桌后放着一块横幅“一曰即错”。这块横幅原本挂在门口,用来警醒自己“说同样的话,在不同时机,不同地点和不同的环境下,都容易产生不同的理解,所以不要太绝对”,但引起了不少员工的误会,“是不是让我们少说话呀,少说少错,不说不错”。得知这些误会后,他摘下横幅放在办公室角落,只提醒自己,“我希望员工能畅所欲言”。

【专家点评】

品牌女装的发展,是消费需求多样化和个性化的结果,和男装相比,女装的款式多、批量小、周期短、变化快、时效性很强,这对于时尚潮流的把握、设计工艺水平的要求更高。应该说,在中国这样的大市场中,任何一个细分市场都有机会,时尚产业尤其如此,中国不缺少经营时尚的人,而是缺少时尚经营的人,很多服装企业老板是生意人,很懂市场但不懂时尚,而夏国新董事长是既懂时尚又懂经营的人士,这对品牌发展和企业经营非常有利。只有专业、专注和集中,经得起诱惑、耐得住寂寞,真正沉下心来,扎实的做出好产品、好设计,这样的品牌才能保持高附加值,才能有持久的竞争力,才能参与到国际品牌的竞争中。女装高端品牌尤其如此。(比蓝国际投资顾问有限公司总裁 李凯洛)

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